Mckinsey, consulente per il governo, è il dito. Badiamo alla luna: i fatti del Recovery

Dagli anni Sessanta il ruolo delle società di consulenza nel fornire assistenza ai governi e alla pubblica amministrazione è di fatto strutturale. Esse sono integrate nel tessuto governativo dei Paesi occidentali. In particolare, le più grandi società inglesi e americane si sono attrezzate per aiutare governi in ogni parte del globo. Tra di esse spicca, con ruolo di leadership nel settore privato e pubblico, la Mckinsey. Come ogni leader di settore la società di consulenza fondata da James O. Mckinsey nel 1926 ha i suoi punti di forza nei metodi innovativi e nel marchio, sinonimo di qualità di prima mano e di potere relazionale. La storia dei rapporti tra queste società e i governi è ancora in larga parte da scrivere, ma le sue tracce sono ricostruibili. Dall'introduzione delle pratiche manageriali nell'amministrazione pubblica negli anni Sessanta e Settanta alle privatizzazioni degli anni Ottanta e Novanta fino alla digitalizzazione ed i progetti di riorganizzazione delle politiche pubbliche degli ultimi anni. La consulenza c'è sempre stata, a volte prestando i suoi manager all'amministrazione e alla politica. Un'osmosi tra pubblico e privato che ha contribuito a rafforzare il potere delle grandi società, veri e propri nodi nella rete decisionale pubblica.

Fino a qui nulla di male, il settore pubblico non riesce a stare al passo con i mutamenti del mercato ed è costretto ad avvalersi di questi aiuti esterni per aggiornarsi e operare più velocemente. A volte però il ricorso alla consulenza può raggiungere tratti patologici. Di recente è stato sollevato il caso dell'eccessiva spesa in consultancy nel Regno Unito. Il ministro del gabinetto Lord Agnew ha denunciato lo scorso anno il ruolo soverchiante che i consulenti hanno sul governo di sua maestà. In cinque anni, l'esecutivo avrebbe speso oltre 2 miliardi e mezzo di euro in consulenza manageriale. Una situazione che mostra sia l'incapacità del personale governativo che la ramificazione nei gangli del potere di queste società. Proprio l'inadeguatezza dell'alta amministrazione dovrebbe far suonare il campanello d'allarme: perché, nel caso italiano, non ci sono strutture ministeriali in grado di svolgere tutti i passaggi richiesti dal Recovery plan? Segno di un'amministrazione debole, ma anche di una politica precaria, in carica sempre per tempi limitati, che non può fare altro che poggiare su suggerimenti esterni. C'è da chiedersi se esista un rimedio e quanto le società di consulenza possano essere davvero efficacia nel loro ruolo di assistenza ai governi.

Quanto ai rimedi due sono le strade: da un lato la costruzione di una dirigenza pubblica di eccellenza con una formazione più economico-manageriale e meno giuridica, quest'ultima largamente dominante nell'amministrazione italiana; dall'altro v'è la via tentata dagli inglesi, cioè la creazione di un'agenzia pubblica (chiamata Crown consultancy) che recluti personale manageriale di alto profilo e che sia essa stessa a svolgere la funzione di consulenza per le altre pubbliche amministrazioni. Questo limiterebbe il ricorso continuo e strutturale alla consulenza esterna, sulla quale per altro è bene pretendere trasparenza su costi e contratti attraverso le indagini della Corte dei Conti. Per quanto concerne l'efficacia della consulenza, essa deve venir accettata dall'alta burocrazia. E non è semplice. Nel momento in cui un direttore generale si sente scavalcato nell'esercizio della propria funzione tenderà a rivalersi nella fase di attuazione delle riforme. Il potere di firma dei decreti infatti resta sempre in capo ai dirigenti pubblici. Infarcire eccessivamente di tecnici esterni il processo politico e amministrativo rischia di scatenare un sabotaggio di quanto prescritto dalla consulenza nel corso dell'attuazione. Un evento che si è puntualmente verificato, ad esempio, nel corso dei tanti tentativi di managerializzazione dell'amministrazione pubblica. Il comunicato rilasciato ieri dal Ministero dell'Economia e Finanza per puntualizzare ruoli e costi della Mckinsey nel disegno del Recovery fund sembra lasciar trasparire una certa insofferenza della dirigenza ministeriale rispetto al ruolo dei consulenti esterni. Per questo un rafforzamento delle competenze manageriali dell'alta burocrazia sarebbe preferibile rispetto al massiccio ricorso alle consulenze esterne, le quali oltre che costose potrebbero anche rivelarsi inefficaci. Servirebbe, tuttavia, una rivoluzione culturale che sembra di là da venire.